Nueva administración pública

Los servicios administrativos responsables de la implementación operativa de las políticas deben tener suficiente libertad en la asignación de los recursos a su disposición (asignación presupuestaria por sobres).

Por tanto, la nueva gestión pública aboga por la aplicación al sector público de métodos de gestión del sector privado .

Para hacer esto, es necesario:

• introducir en la gestión de los asuntos públicos métodos de toma de decisiones y de gestión basados ​​en un "enfoque de mercado", que se supone que es más eficaz que los enfoques de programación o planificación cuando se basan en una visión "a priori" demasiado estricta "O" De arriba hacia abajo ";
• renovar la gestión tradicional de los procesos burocráticos , inspirándose en técnicas de mejora continua como el aseguramiento de la calidad y la búsqueda de cero defectos .

Las formulaciones

• Según Matthias Finger, la nueva gestión pública se caracteriza por cinco procesos de transformación:
  • distanciamiento, empoderamiento o desvinculación de la administración de la política tradicional;
  • acercar la administración al ciudadano, que con ello también se convierte en cliente;
  • revitalización y transformación organizativa de la administración;
  • desconcentración;
  • mayor enfoque en los resultados.
• Para François-Xavier Merrien, la implementación de la nueva gestión pública en el mundo se articuló en torno a las siguientes reformas organizativas:
  • creación de mercado o cuasimercado para sectores antes considerados como bienes públicos;
  • separación entre el tomador de decisiones y el ejecutante. El político marca los objetivos, las organizaciones públicas buscan libremente alcanzarlos;
  • desconcentración del Estado , mediante la creación de agencias públicas bajo contrato con el Estado;
  • sustitución de procedimientos jerárquicos por procedimientos contractuales o semi-contractuales (establecimiento de objetivos, contratos de servicios);
  • las agencias públicas se ponen en competencia entre sí o con agencias privadas para brindar servicios al poder político central;
  • las agencias son responsables de su gestión ante el Estado y la ciudadanía . Se evalúan continuamente mediante indicadores de gestión  ;
  • Los empleados de agencias dejan de ser funcionarios públicos estatutarios. Son evaluados y pagados por méritos en lugar de por antigüedad. Los métodos de gestión de recursos humanos se inspiran en gran medida en los del sector privado;
  • Los usuarios de servicios públicos se convierten en clientes que pagan por un servicio (a través de sus impuestos o el pago de tarifas de acceso). Pueden competir con los sectores público y privado por la prestación de determinados servicios.

Implementación

La nueva gestión pública ha inspirado en gran medida las reformas estatales en Reino Unido (programa "  Próximos pasos  " de 1988), en Nueva Zelanda o Suecia . Sin embargo, su origen está atestiguado por el historiador Johann Chapoutot en Alemania en la época del Tercer Reich . De hecho, la organización administrativa en agencias responsables de una política pública específica es una invención de Reinhard Höhn , primer diputado de Reinhard Heydrich , jefe del Sicherheitsdienst (SD), servicio de inteligencia de la Schutzstaffel (SS). La creación de las Anstalten (agencias) correspondió al deseo de reformar el Estado, institución considerada demasiado estática, para convertir la Administración al vitalismo nacionalsocialista: “Así como el NSDAP es menos 'partido' que 'movimiento', incluso el Estado "no debe volverse rígido, sino permanecer siempre y en todas partes abierto a los movimientos de la vida". Hans Franck va más allá: "el Estado es un medio para un fin", repite después de Adolf Hitler y Frick. Pero agrega: 'Es una agencia ( anstalt ) al servicio del pueblo'. Reinhard Höhn, que sería uno de los padres de la Gestión a partir de 1945 , se convirtió en el teórico de esta concepción descentralizada, móvil y ad hoc del Estado desde la década de 1930 , dividida en agencias lábiles y flexibles, tan dinámicas y activas como el 'Estado era inerte, todo avergonzado por su compacidad estática ».

Los programas llevados a cabo en determinados países han supuesto ahorros, que son especialmente importantes en la gestión de las actividades menos cualificadas: recogida de basura, limpieza, mantenimiento de edificios, etc.

Limites y criticas

La implementación de la nueva gestión pública brindó algunas observaciones:

Diferencias entre los sectores público y privado

Sigue habiendo diferencias fundamentales entre los sectores público y privado:

• el sector público, en democracia, tiene un fin claro: gobernar por el pueblo y para el pueblo. Mientras que el sector privado, plantea otro fin, el del lucro.
• las misiones de servicio público se definen en términos políticos y no empresariales;
• el servicio público parece más adecuado para orientar el interés general y el sector privado a intereses más específicos;
• la responsabilidad de un servicio público frente al gobierno o los ciudadanos es diferente de la responsabilidad de un director de empresa frente a sus accionistas que esperan ganancias sin establecer siempre con mucha precisión las misiones a perseguir;
• los servicios públicos no eligen a sus clientes: todos los ciudadanos-clientes deben estar satisfechos. Considerando que las empresas privadas pueden seleccionar, si no discriminar, ciertos segmentos del mercado.

Resistencia y límites

En estados con organizaciones muy antiguas, estas organizaciones han desarrollado una resistencia histórica específica que es difícil de eludir. Por ejemplo, lógicamente, muchos países prevén una ley diferente (derecho público ) para satisfacer las necesidades específicas (interés general) de su administración, en otros, donde los sindicatos de servicios públicos son fuertes, existen compromisos históricos. Entre tecnócratas y funcionarios públicos para en detrimento de los intereses a corto plazo de grandes grupos. También existe una fuerte resistencia al cambio en las administraciones ligadas a su organización burocrática y su protección frente a los apetitos comerciales ( monopolios o cárteles ).

Controversias sobre los efectos obtenidos

El debate permanece abierto sobre la “nueva gestión pública”: la pertinencia de las directrices ha sido cuestionada y las aplicaciones realizadas han planteado dificultades, si no provocado efectos perversos inesperados: la aplicación de la nueva gestión pública no solo ha tenido consecuencias negativas. - incluso a veces desastroso - para el desempeño de la administración: los ahorros no siempre están presentes y / o pueden haber estado acompañados de una degradación del servicio prestado.

En uso, pueden haber aparecido algunos efectos negativos inesperados y los analistas señalan lo siguiente:

• la capacidad del poder central para coordinar y planificar la acción pública puede reducirse más allá de lo deseable: la concepción de un estado minimalista puede compararse con la del estado-policía querido por los economistas liberales y clásicos;
• la intención de mercantilización a gran escala -incluso el desmantelamiento del servicio público- se ha atribuido a los impulsores de la "nueva gestión pública";
• el costo real final del cambio (estudios, costos directos e indirectos de la reorganización) a veces resulta ser mayor que los ahorros generados;
• La falta de confiabilidad de los indicadores de dirección retenidos en el marco de la "nueva gestión" puede dar lugar a sesgos importantes: los servicios o agencias concentran sus esfuerzos en la producción de los datos estadísticos esperados en detrimento de la acción concreta y la evaluación de los resultados reales. De ahí los fenómenos de posible resistencia entre los agentes. En Francia, un ejemplo típico es la política de seguridad seguida desde 2002;
• la equidad no siempre está garantizada: no han desaparecido las desigualdades de trato, incluso a las que apuntan las reformas;
• la nueva gestión se basa en un supuesto muy discutible: la idea de que los mecanismos del mercado siempre brindan la solución óptima. El trabajo de muchos economistas (como: Oliver Williamson ) muestra que el mercado no siempre es la solución más eficiente.

• pérdida de experiencia para los servicios subcontratados, que en última instancia conduce a una reducción en la adaptabilidad de la organización (en el caso de TI, por ejemplo);
• deficiente implementación organizativa observada en algunas administraciones, que refuerza la resistencia del personal al cambio y desacredita los proyectos de reorganización;
• las agencias  :
  • se vuelven cada vez más autónomos y tienden a escapar de las directivas del poder político;
  • por su especialización, son incapaces de abordar problemas nuevos o transversales que van más allá de su mandato (aunque este problema concierne de manera similar a las administraciones centrales);
  • priorizar su eficiencia interna, en ocasiones en detrimento de las necesidades de la sociedad.

Fuentes

Bibliografía

• J. E Lane , Nueva gestión pública: introducción , Londres, Routledge ,2002

Artículos relacionados

• Elecciones colectivas
• Teoría de la elección pública
• Gestión pública
• RCB (presupuesto) , PPBS
• Reforma del estado

Documentos

• François-Xavier Merrien, Nueva gestión pública: un concepto mítico , vol.  n o  41, al.  "Vínculo social y políticas" ( leer en línea [PDF] )
• OCDE, Revista de la OCDE sobre gestión presupuestaria ( leer en línea [PDF] )
• Universidad de Ginebra, Nueva gestión pública, posibilidades y límites de la reforma administrativa ,1997( leer en línea [PDF] )
• Denys Lamarzelle, Gestión pública en Europa , coll.  "Europa",2008( leer en línea )
• Laurent BONELLI y Willy Pelletier, L'État dismantelé. Investigación sobre una contrarrevolución silenciosa , coll.  "Cuadernos gratuitos, el descubrimiento",2010
• Marie-Christine Steckel, Representación pública en Francia: un juego de influencias cruzadas entre lo nacional y lo local , vol.  6, col.  "Revisión de la gestión pública y las finanzas",junio de 2010, p.  420-423
• L'État dismantelé , 27 de junio de 2009 [ presentación en línea ]

enlaces externos

• "  Observatorio de la administración pública  " .
• "  Observgo Boletín de vigilancia de la gestión pública y las políticas públicas  " .

Notas y referencias

1. Johann Chapoutot , Libre para obedecer: administración, desde el nazismo hasta hoy , París, Gallimard ,2020, 176  p. ( ISBN  978-2-07-278924-3 )
2. Denys Lamarzelle, "Gestión pública en Europa" - Europa, 2008
3. Nueva Gestión Pública - la reflexión y el iniciador de un cambio de paradigma en la gestión de los asuntos públicos - Matthias Finger - IDHEAP
4. Social and Political Link n. °  41 - Primavera de 1999
5. entrevista de Antoine Garapon en el programa "Espíritu de justicia: estudiar el nazismo para entender el derecho", emitido el 30 de octubre de 2014 a las 15 h en France Culture: http://www.franceculture.fr/emissions/ esprit -de justice / estudiar-el-nazismo-para-entender-la-ley
6. Johann Chapoutot, La ley de la sangre, pensar y actuar como un nazi , coll. Biblioteca de cuentos, Gallimard 2014    
7. Informes de la Unidad de Eficiencia , una agencia de revisión de la agencia del Reino Unido
8. Jean-Hugues Matelly y Christian Mouhanna, Policía: cifras y dudas, París, Michalon, 2007