La capacidad de respuesta es la capacidad de una organización para responder rápidamente a las demandas de su entorno mediante la implementación de sinergias y flexibilidad de recursos.
La capacidad de respuesta es, por tanto, una consecuencia positiva de la mejora de la organización a través de la logística y la urbanización del sistema de información.
Como señala James Teboul en Le temps des services , “la frontera entre sectores definidos como agricultura , industria y servicios tiende a desaparecer”. Alrededor de la década de 2000, esto puede parecer obvio, especialmente en los países ricos donde el servicio, que constituye la parte de la producción que está en contacto directo con el cliente, adquiere cada vez más importancia.
Si se desvanece la diferencia entre un productor de tomates con seis hectáreas de invernaderos , un transporte de empresa , un restaurante, un hospital, probablemente sea porque todos enfrentan el mismo tipo de problemas de gestión, gestión , debido a la rápida evolución de las características de su " productos "debido a las necesidades cambiantes de los clientes , la agresividad de la competencia y la incesante innovación practicada a nivel de sus recursos productivos.
Por lo tanto, en lugar de buscar definir la industria sobre la base de criterios precisos, parece más "flexible" contentarse con incluir bajo este término cualquier actividad organizada destinada a producir bienes y servicios de mercado de manera sostenible (actividad perenne), implementando recursos humanos, máquinas y recursos financieros, con fines de lucro.
Para simplificar aún más, la industria concierne a todas las empresas , empresas muy pequeñas que algún día pueden convertirse en empresas muy grandes, cuya naturaleza industrial nadie hablará. (Microsoft, Apple, Michelin, Renault, Pinault, Sodexo, etc.).
Una empresa reactiva es una empresa que reacciona rápidamente a las necesidades de sus clientes implementando sinergias o mejorando la flexibilidad de recursos.
La flexibilidad a menudo se confunde con la capacidad de respuesta y la agilidad. Hasta la década de 1990, la flexibilidad era de hecho sinónimo de reactividad, habiendo participado el taller flexible (en particular el mecanizado) en la generalización, un tanto abusiva, del uso del término. Alrededor de la década de 2000, la flexibilidad generalmente denota, también de manera reductiva, la flexibilidad de los recursos humanos.
La agilidad de producción define la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a su entorno implementando las sinergias de la organización. No es solo o solo flexible, es globalmente reconfigurable y así de rápido. La agilidad tiene en cuenta la capacidad de cuestionar la naturaleza de los productos, y considera la vida útil de los productos como el factor principal en su organización y en la definición de sus medios de producción ( ciclo de vida ).
Como Christian Hohmann, podemos considerar que "según su" entorno ", una empresa debe adaptar su organización y su respuesta", y definir mediante una tabla cuál es la respuesta adecuada según dos criterios:
La agilidad se adapta a ciclos de vida cortos y demandas impredecibles, la capacidad de respuesta se adapta a demandas impredecibles y ciclos de vida largos, o demandas difíciles de predecir y ciclos de vida cortos, etc.
Si la frontera aparece clara en una mesa de doble entrada, lo es menos en la realidad, donde la simple reactividad debe transformarse repentinamente en agilidad.
También podríamos considerar, como Françoise Dauty y Françoise Larré, que “la reactividad forma parte de un contexto económico (…) la velocidad de reacción a las variaciones del entorno se vuelve fundamental ante la exacerbación de la competencia y la personalización. ”.
Por tanto, es difícil definir exactamente qué es la reactividad, especialmente porque los usos corresponden a las modas. Para intentar resumir, podemos decir que una empresa u organización reactiva está dotada de medios flexibles que, si son lo suficientemente ligeros, le permiten ser ágil.
La capacidad de respuesta concierne particularmente a las empresas industriales cuyo proceso es discontinuo, donde el desarrollo de un producto se realiza en etapas y que venden varios productos utilizando recursos comunes. Una empresa de un solo producto, donde la producción podría considerarse como una sola tubería ( proceso o proceso continuo ), donde el material se introduce en un extremo, con algunas adiciones en algunos lugares de la tubería, no necesita 'responder . Debe tener que pensar en su próximo producto, y ser sagaz, al límite de la agilidad, para determinar su evolución. Las empresas que no son industriales, que no tienen herramientas de producción, tampoco se ven afectadas por la reactividad. Tienen que demostrar agilidad comercial.
Pero un almacén aduanero, que prepara pedidos para los clientes, tiene problemas similares a los de una empresa que construye excavadoras hidráulicas, lavadoras o placas de circuitos:
El objetivo final es, evidentemente, la sostenibilidad de la rentabilidad financiera. Entonces, ser reactivo significa poder reaccionar rápidamente a las exigencias de tu entorno, respetando el objetivo económico. Si el objetivo final fuera diferente, probablemente sería necesario revisar los métodos y herramientas. Pero estas consideraciones van más allá del alcance de la capacidad de respuesta industrial. (ver estrategia , política , alter-globalización ).
Los medios a implementar dependen de los elementos "disruptivos". Vimos anteriormente que el medio ambiente incluía:
Podemos agregar:
Sin olvidar un elemento importante:
Por lo tanto, ser reactivo significa reaccionar rápidamente a todos los eventos generados por estos actores externos, con el fin de satisfacer mejor la productividad financiera. Y esta reacción, por tanto, se centrará en la satisfacción de clientes y accionistas. Estos numerosos eventos se pueden resumir y clasificar de muchas maneras. Estos acontecimientos son iniciados por los grandes trastornos que han influido en el desarrollo industrial desde la década de 1970, como el aumento del costo de la energía, la apertura a la economía de mercado de los países del este de Francia. Europa y Asia, los desarrollo de los países del sur, el desarrollo de la comunicación de información ( medios ).
En cuanto a la reactividad, es útil considerar los eventos que provocan el desarrollo de métodos de organización , medios de producción, métodos de negocio, herramientas de investigación y desarrollo adaptadas a la velocidad de reacción, que reducen el tiempo de respuesta.
La lista no es exhaustiva, pero es suficiente para explicar que las perturbaciones provienen principalmente de
La respuesta a estos disturbios consiste en adquirir los medios que permitan
Esta formulación de los medios de reactividad es una presentación activa, cuya formulación equivalente en modo pasivo es: "adquirir medios flexibles que permitan reducir el time to market y los tiempos de entrega".
Siempre al menor costo , pudiendo considerarse los costos como parte de la definición del producto.
Por ejemplo, podríamos calificar estos tres ejes principales de medios reactivos de palancas de reactividad. Pero estas son solo palabras. ¿Cómo hacer que funcionen?
Es prudente recordar aquí algunos principios fundamentales citados por Christian Hohmann:
Si bien el vocabulario generalmente utilizado es similar al de la regulación de los sistemas automáticos (tiempo de respuesta, estabilidad, sensibilidad, etc.) no existen soluciones en el catálogo, lo que permite configurar una empresa adecuada, escalable, flexible., Reactiva correspondiente a un tipo de producto, porque la solución que apenas se ha elegido ya tendría que ser desarrollada.
Sin embargo, se han probado varias recetas (métodos), y sus principios e intereses pueden representarse esquemáticamente, modelando los procesos de flujos de materiales, flujos de información y flujos financieros . Dependiendo de las principales características de los procesos, permiten formalizar los principios operativos hacia los que debe orientarse la empresa.
Tres procesos de producciónEl diagrama opuesto (Diagrama 1) representa los tres procesos de producción típicos, desde la materia prima hasta el producto terminado.
Dependiendo de la naturaleza de los productos, una empresa realiza todos o parte de estos tres procesos básicos. El proceso de transformación aumenta el número de productos (un material da n tipos diferentes de piezas), la terminación modifica cada producto (una pieza evoluciona) y el montaje reduce el número de productos (n componentes dan un compuesto). Estas son, para el montaje, las variantes, las opciones de cada tipo de producto terminado que incrementarán el número de productos terminados e intermedios a gestionar (gestionar, almacenar, manipular, transportar, etc.), para la transformación será , para una determinada materia prima, la diversidad de los primeros productos intermedios. Por tanto, es interesante observar los diferentes tipos de diversificación.
Etapas de diversificaciónLógicamente, no hay diversificación (o diferenciación ) de productos intermedios (que se producen durante la producción) a menos que haya una discontinuidad en el proceso de producción. En la práctica, esto sigue siendo posible, pero la secuencia de operaciones que sigue al paso de diversificación ya no permite hablar de un producto intermedio, sino de un producto en desarrollo.
El diagrama opuesto (diagrama 2) representa las posibles continuidades o discontinuidades de los tres procesos típicos descritos en el diagrama 1.
Los procesos por lotes se pueden resumir como:
Los procesos continuos (o áreas de producción donde los procesos son continuos) requieren la reconfiguración de la “ máquina ” para producir otro producto terminado.
La diversidad de productos terminados depende de las necesidades del mercado (clientes, competencia, introducción de nuevos productos), mientras que la diversidad de productos intermedios proviene de las elecciones realizadas en el equipo (oferta de proveedores de equipos, máquinas, nivel de automatización, competencia de los operadores, competencia interna para desarrollar herramientas o máquinas).
Las opciones de continuidad o discontinuidad influyen en los costos de producción:
Estas opciones de continuidad también dependen del diseño de los productos:
La problemática de la elección de los medios de producción parece idéntica en las tres formas de proceso, tanto si se trata de la sostenibilidad de sus inversiones en equipos como de los métodos de gestión de existencias. Obviamente, es el comportamiento de los clientes el que principalmente guiará las decisiones. ¿En qué etapas del proceso tienen lugar? ¿Dónde y cuándo hacen sus pedidos? ¿Cómo intervienen en la cadena logística ?
Punto de penetración de pedidos, ciclos de producciónLa figura 3 muestra un taller de fabricación de bolas de cuatro colores diferentes. Tiene una clientela muy habitual que le compra una cucharada por hora. Pero esta clientela es impredecible en la elección de colores.
El ciclo de producción difiere según los dos casos detallados anteriormente. De hecho, trabajando bajo pedido, una bola pintada tarda 10 horas en pasar por el taller; de lo contrario, tarda 40 horas (en promedio). De ahí el interés de personalizar o diversificar a más tardar , para disponer de equipos flexibles frente a la diversificación.
Este pequeño ejemplo, muy teórico, no aborda el problema de los defectos de calidad, las desviaciones instantáneas de la tasa (el cliente no pide exactamente una cucharada por hora, sino 3 cada tres horas por ejemplo), que solo aumentan la complejidad del problema y generar las existencias de seguridad necesarias para mitigar los peligros y hacerlos invisibles para los clientes. Ellos “solo” tienen una influencia negativa en los costos. Este pequeño diagrama, sin embargo, representa todos los problemas de suministro y entrega de toda la cadena logística, desde los proveedores de materias primas hasta los canales de distribución. El mismo patrón se aplica a la transmisión de información, incluyendo plazos, agrupaciones, etapas intermedias que generan tantos tiempos de espera equivalentes a etapas de producción: solo hay que agregar pelotas en el circuito; una hora para transmitir la información, orden de producción, kanban , u otra, equivale a una operación de una hora en el tiempo de ciclo, por lo tanto 1 hora de stock de cada referencia de producto terminado además.
Los diagramas 1, 2 y 3 también proporcionarán una mejor comprensión de dos problemas reales de capacidad de respuesta que se encuentran en la industria automotriz, a nivel de un proveedor que entrega equipos a la línea de ensamblaje y a nivel de distribución de vehículos nuevos.
Caso real: capacidad de respuesta de un proveedor ( fabricante de equipos ) a la industria automotrizEste caso está tomado del estudio realizado por Vincent Giard y Gisèle Mendy en Abril de 2006, sobre producción pull-flow en una cadena logística, mejora de la sincronización de la producción en una cadena logística .
El diagrama 4 representa las sucesivas etapas del proceso de producción del “caso A” de este estudio. El proveedor de piezas pintadas tiene capacidad suficiente, es decir que la línea de montaje automotriz que suministra avanza a un ritmo de menos de 54 piezas cada 90 minutos. Sin embargo, creó interrupciones en el suministro de esta cadena a pesar de tener un stock de piezas pintadas de 2 x 18 piezas en cada color. Si bien tiene previsiones de ventas y pedidos en firme para varios días de producción, este proveedor trabaja de guardia downstream, en kanban . Los defectos de calidad se introdujeron en los datos de una simulación que muestra que puede reducir su stock de piezas pintadas a 1 vez 18 piezas de cada color (división del stock por 2) sin poner nunca a su cliente fuera, a condición de conocer el Reciclar 9 o 10 ciclos con 90 minutos de antelación. La producción está encriptada, es decir, las piezas se entregan a la línea de montaje final del automóvil en el orden que decida el fabricante (un coche rojo, uno verde, uno blanco, etc.). Este pedido está determinado a suavizar la carga de trabajo de cada estación de ensamblaje en la línea de acuerdo con las variantes de modelo de los vehículos pedidos (por clientes o por stock). De hecho, las simulaciones determinan que el mini stock se debe a la falta de calidad, sabiendo que en una calidad perfecta (sin desperdicios ni retrabajos) es suficiente conocer la producción 7 veces con 90 minutos de anticipación (anticipación o pedido en firme) para entregar a tiempo . (Ciclo de pintura de 90 minutos, ciclo de reciclaje de pedidos de 90 minutos, 14 colores, máximo 3 colores simultáneamente). Por lo tanto, el punto de entrada de pedidos debe ubicarse antes de pintar y no al nivel del stock de piezas pintadas, ¡especialmente porque se conocen los pedidos!
Este ejemplo ilustra algunos puntos clave:
Poder producir por encargo tiene un impacto en la organización y los medios de producción. Pero también tiene un impacto en la red de distribución, los distribuidores.
No es tan simple. Este estudio de Noémie Behr, sobre el emparejamiento, muestra claramente los límites prácticos de la reactividad industrial.
“Vender un automóvil idealmente requeriría ofrecer al consumidor el vehículo que, dentro de una gama variada, maximice su utilidad y permita al fabricante capturar toda su disposición a pagar. A este proceso de encuentro lo llamamos emparejar , que el fabricante organiza dentro de su red de distribución ”.
El estudio de Noémie Behr muestra que el cambio de las ventas del stock a la producción y al pedido está cambiando la profesión de los distribuidores y su relación con el fabricante. Se cuestiona el sistema de precios, descuentos e incentivos, convirtiéndose el distribuidor en una interfaz de emparejamiento destinada a vender lo más cerca posible del precio que el consumidor acepta pagar.
Al simplificar el concesionario se aplicaría un sistema de precios que es aún más dependiente de las limitaciones industriales, dejándole así menos autonomía sobre cómo lograr sus objetivos y sus márgenes (las pruebas realizadas sobre las ventas a través de la Web han resultado infructuosas hasta ahora. Distribuidores "virtuales").
Uno puede imaginar fácilmente que la capacidad de respuesta de la cadena logística, una vez que la herramienta de producción se ha hecho más flexible ( justo a tiempo , SMED , 5S , etc.) y que los distribuidores se han unido a nuevos métodos de venta, sigue dependiendo de la transporte de productos a clientes.
Los resultados obtenidos mediante la implementación de los medios necesarios para una buena capacidad de respuesta varían de una empresa a otra . Como se señaló anteriormente, los principios básicos involucran una lógica de distribución de responsabilidades donde los actores de la toma de decisiones son a veces solo socios de aquellos que cargan con las consecuencias, los subcontratistas .
Por tanto, los resultados y su valoración también varían según el posicionamiento de una empresa en la cadena productiva que la vincula por la cadena logística con los principales contratistas.
La reactividad industrial es sinónimo de capacidad de reacción rápida. La multiplicación de la oferta en productos o componentes o en mano de obra ha favorecido la subcontratación y la externalización , reorientando el core business para minimizar la inversión en equipos y costes laborales. Algunas empresas parecen lamentar su política de la década de 1990 de volver a la integración vertical . Por ejemplo, Dell y General Motors , que, como los cita Daniel Gross, "... eran dueños de su cadena de suministro global, se convirtieron en víctimas indefensas, atrapados entre los mercados globales y los clientes ahora acostumbrados a productos baratos".
La recuperación de la calidad del know-how es necesaria para evitar, por ejemplo, la devolución de 4,1 millones de baterías de portátiles que podrían encenderse (todavía según Daniel Gross).
La capacidad de respuesta industrial también significa saber cómo reaccionar ante este tipo de problemas.