Gestión de la cadena de suministro

La gestión de la cadena de suministro (SCM; en inglés, Supply Chain Management o SCM) es una aplicación de know-how diseñada una implementación o gestión operativa o cumplimiento en el campo de la secuencia de tareas (ilustrado por el término “cadena”), así como el correcto funcionamiento del sistema logístico, según lo determinen las especificaciones logísticas de la organización en cuestión.

El objetivo de la gestión de la cadena de suministro es contribuir a la complejidad de esta cadena proponiendo los distintos mecanismos de coordinación (Atour Taghipour, 2014). Recientemente, la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una parte cada vez más importante de SCM. Además, las prácticas de gestión sostenible desempeñan un papel cada vez más importante en la GCS.

Un amplio campo de actividad

Esto puede cubrir un área muy amplia, ya sea:

• ¿Qué?  : todos los procesos e información asociada  ;
• Donde ?  : con miras al suministro, posesión, circulación y disponibilidad de los productos desde su concepción hasta el cliente final;
• ¿Cómo? 'O' ¿Qué?  : y esto, bajo determinadas condiciones
• Cuándo ?  : y durante todo el ciclo de vida del producto .

Así, la cadena logística se encarga de toda la gestión del flujo de materiales (o mercancías). Para ello, gestiona directamente las actividades en cuestión o, en cualquier caso, es probable que garantice una estrecha colaboración con los actores o terceros interesados, con vistas a su control / dirección. :

• flujos y existencias de productos terminados, en proceso, semiacabados, materias primas de que se trate, etc. ;
• pero también :
  • recursos (recursos humanos internos o proveedores de servicios externos: proveedores, almacenamiento, almacenamiento, transporte, transitarios, etc.),
  • los equipos necesarios para la realización del servicio logístico (almacenes, herramientas, máquinas, manipulación, vehículos limpios, etc.),
  • suministros (embalajes, consumibles, fuentes de energía y combustibles, etc.),
  • servicios (planificación, almacenaje, embalaje, manipulación, transporte, exportación, aduanas, facturación, disputas, etc.),
  • sistemas de control e información de gestión.

Apuestas

La cadena logística, que puede ser “  colaborativa  ”, tiene como objetivo garantizar la organización y calidad del servicio logístico de acuerdo con lo previsto en el pliego de condiciones logísticas.

• Hoy en día, el servicio de Logística puede representar un elemento importante de competitividad precio o no precio. En determinadas actividades, el dominio del servicio logístico puede generar una ventaja competitiva real , oponible a los competidores presentes en el mercado, con la oportunidad de incrementar las ventas y / o participación de mercado. La ventaja competitiva que puede proporcionar una buena cadena de suministro es "entregar a los clientes las cantidades exactas de productos pedidos, exactamente en la fecha acordada y gastando la menor cantidad de dinero posible para llegar allí".
• Los propósitos asignados a la gestión de la cadena de suministro varían de una organización a otra y pueden incluir:
  • gestión de la calidad del servicio entregado aguas abajo a los clientes o aguas arriba de la calidad de la colaboración con los proveedores;
  • la promoción y / o defensa de la reputación e imagen de la Organización;
  • gestión al menor coste para mejorar o defender el margen de beneficio de la empresa;
  • la garantía de la integridad de las personas y del medio ambiente , es decir, seguridad y protección. Esto permite que la empresa se mantenga presente en el mercado, evitando infracciones a las normas profesionales, accidentes o sanciones reglamentarias;
  • la promoción de temas de actualidad, como el ahorro energético, la lucha contra la contaminación , el respeto al medio ambiente, el desarrollo sostenible o productos y servicios éticos .
• El resultado deseado corresponde a un conjunto de objetivos (calidad, productividad, seguridad, protección) que:
  • dependen unos de otros;
  • deben estar vinculados aguas arriba y aguas abajo con todos los procesos de la Organización;
  • debe tener en cuenta las expectativas y necesidades de la clientela atendida.
• Esto explica la importancia crítica de la función logística para muchas empresas: no es raro que los presupuestos logísticos representen sumas importantes. Esto a menudo se aplica a los directores de logística o gerentes de RCMP para sentarse en los comités de gestión, o incluso para escribir y / o presentar su informe de actividad a los representantes de los accionistas .

Organización y gobernanza

La gestión de las cadenas de suministro implica una serie de desafíos específicos relacionados con la organización de las relaciones entre los diferentes socios a lo largo de la cadena de valor. Los mecanismos de gobernanza formales e informales son elementos centrales de la gestión de la cadena de suministro. La investigación en ciencias de la gestión destaca la importancia de utilizar una combinación adecuada de contratos y estándares de relación para mitigar el riesgo y prevenir conflictos entre los socios de la cadena de suministro. Además, combinaciones particulares de mecanismos de gobernanza pueden tener un impacto en la dinámica relacional dentro de la cadena de suministro.

Alcance y campos de aplicación

Varias categorías de flujos circulan entre los actores de la cadena logística:

• flujos de mercancías que van de upstream a downstream y de downstream a upstream si integramos la “  logística inversa  ”;
• flujos de servicio
• flujos financieros (que van en sentido contrario) para los que los medios son más frecuentemente electrónicos: información y medios de pago gestionados electrónicamente , cheque, giro postal, tarjeta de crédito, etc. excepto cuando el pago se efectúe en efectivo;
• flujos de información (que van en ambas direcciones):
  • de aguas arriba a aguas abajo: siguiendo los flujos físicos,
  • de aguas abajo a aguas arriba: comentarios de los consumidores,
  • para lo cual los sistemas de soporte son de diversa naturaleza.

Costos de la cadena de suministro

Gestionar la cadena logística significa agilizar los flujos optimizando al máximo los costes , principalmente:

• costos de diseño de productos;
• costos de adquisición;
• costos de producción ;
• costos de capital financiero y tenencia de inventarios;
• costos de enrutamiento o transferencia;
• costos de rotura;
• Costos de seguro;

[árbitro. necesario]

En el proceso de optimización global de la cadena logística, hablamos cada vez más sobre el costo total de propiedad (en inglés  : costo total de propiedad , en breve TCO).

Instrumentos

La gestión de la cadena logística conduce a la interconexión o integración de muchas herramientas desarrolladas por las empresas y supuestamente para cubrir varios campos:

• planificación: MRP , JIT , DRP , etc. ;
• fabricación (OPT, CRP, Kanban , etc.);
• optimización de inventario  : método endógeno (análisis histórico) o exógeno (enfoque de investigación de mercado), etc. ;
• transporte ( Sistema de Gestión de Transporte ), almacenamiento o almacenamiento ( Sistemas de Gestión de Almacén , etc.);
• Gestión de la información :
  • En términos generales: software de gestión integrado (ERP o ERP),
  • En términos de gestión de la relación con el cliente (GRC o CRM), centro de llamadas ,
  • En términos de relaciones con proveedores: GRF o SRM,
  • En términos de gestión del ciclo de vida del producto: PLM  ;
• modo de funcionamiento del propio sistema de información: EDI , intranet , extranet , portal web
• modo de gestión y control de calidad: TQM o gestión de calidad total , etc.

[árbitro. necesario]

Esta integración se realiza a través del desarrollo:

• una visión global de la estructura de la cadena logística (Fábrica, almacenes, distribución, transporte) y de los socios y actores de esta misma cadena (Proveedores, productores, transportistas, prestadores de servicios para funciones subcontratadas);
• el tamaño y la ubicación de los sitios;
• la definición de flujos y modos de flujo entre sitios por un lado y para clientes por otro;
• la elección de diferentes operadores;
• la elección de interfaces "Hombre-Máquina" que mejor se adapten a las limitaciones operativas (códigos de barras, códigos EAN, GENCOD, RFID , Tracking, Vocal, etc.);
• la elección de herramientas para implementar y animar esta cadena;
• la elección de herramientas de optimización y medidas de rendimiento.
• una herramienta para satisfacer todas las necesidades de agrupación de flujos

Esta integración, lejos de ser estática, debe revisarse constantemente para adaptarse a

• nuevas restricciones económicas (cambios en los costos, por ejemplo, precios más altos del petróleo) o restricciones legales (cambios en la legislación sobre la protección del planeta);
• condiciones del mercado (reubicación de los centros de consumo, por ejemplo, reorientación hacia los países emergentes);
• ganancias de productividad frente a la competencia (manteniendo la relación costo / calidad de los productos en un nivel atractivo).

[árbitro. necesario]

Indicadores

Los indicadores deben permitir

• medir el desempeño de diferentes organizaciones (proveedores, transporte, almacenes, servicios logísticos, etc.);
• Gestionar la actividad de acuerdo con los principales objetivos del negocio (tarifa de servicio, niveles de stock, coste, productividad, etc.).

Ejemplo de indicadores de stock  :

• evolución del valor de las acciones;
• evolución de la cobertura de stock;
• desarrollo de rebajas;
• evolución de la obsolescencia del stock (obsoleto, desmantelado, "ruiseñores").

Ejemplo de indicadores de la función de adquisiciones  :

• confiabilidad de la planificación;
• el tiempo de entrega ;
• tasa de disponibilidad;
• tasa de servicio ;
• evolución del número de pedidos o del número de líneas de pedido.

Ejemplo de indicadores para la función de almacén  :

• evolución del volumen procesado en cada proceso de almacén;
• costo por unidad de mano de obra de cada proceso;
• monitorear la utilización de la capacidad;
• tasa de servicio de cada proceso;
• productividad de cada proceso.
• seguimiento del absentismo;

Ejemplo de indicadores de la función de transporte  :

• monitorear la utilización de la capacidad;
• seguimiento del costo por unidad de transporte, por línea de transmisión, etc .;
• tasa de servicio ;
• tasa de descuento .

Ejemplo de indicadores de logística de devolución de logística inversa  :

• tasa de servicio ; tasa de retorno ;
• costo del flujo de retorno en relación con el flujo total de producto;
• seguimiento de los flujos y del nivel de existencias a cambio.

Notas y referencias

1. cf. Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg (2011): Supply-Chain-Management en stürmischen Zeiten . Berlina. (en aléman)
2. Término recomendado en Francia por la DGLFLF  : Journal officiel du 2/03/2010, ver FranceTerme
3. Atour Taghipour , “  Mejora del plan de una red de fabricación con unidades de negocio no integradas  ”, Revista Internacional de Logística Aplicada , vol.  5, n o  2abril de 2014, p.  1-11 ( ISSN  1947-9573 y 1947-9581 , DOI  10.4018 / ijal.2014040101 , leído en línea , consultado el 5 de enero de 2021 )
4. Andreas Wieland y Christian F. Durach , "  Dos perspectivas sobre la resiliencia de la cadena de suministro  ", Journal of Business Logistics , vol.  _, n o  _,2021, _ - _ ( ISSN  2158-1592 y 2158-1592 , DOI  10.1111 / jbl.12271 , leído en línea , consultado el 9 de mayo de 2021 )
5. Cedillo, MG, Pérez, A. (2010), Cadenas de suministro híbridas en mercados emergentes: el caso de la industria automotriz mexicana , South African Journal of Industrial Engineering, mayo, vol. 21, núm. 1, págs. 193-206.
6. Paché G., Spalanzani A. (Dir. 2007), 'La gestión de cadenas logísticas multiactor: perspectivas estratégicas', Grenoble: Presses universitaire de Grenoble, 256 p .. ( ISBN  978-2-70611380-2 ) .
7. Roure, J., Simonot, PY (2007) Logística colaborativa: una cuestión de futuro , París, Economica, Ministerio de Ecología, Desarrollo y Planificación Sostenible, 260p
8. (en) Gary Marion, "  ¿Es su cadena de suministro una ventaja competitiva?  » , En thebalancesmb.com ,19 de marzo de 2019(consultado el 17 de marzo de 2021 )  :“  Consiga a su cliente lo que quiera, cuando lo quiera, y gaste la menor cantidad de dinero posible para conseguirlo. Esa es una ventaja que cualquier empresa puede utilizar […]  ”
9. (en) Laura Poppo y Todd Zenger , "  ¿Funcionan los contratos formales y el gobierno relacional como sustitutos o suplementos?  » , Revista de Gestión Estratégica , vol.  23, n o  8,2002, p.  707–725 ( ISSN  1097-0266 , DOI  10.1002 / smj.249 , leído en línea , consultado el 25 de mayo de 2020 )
10. (in) Fabrice Lumineau y James E. Henderson , "  El impacto de la experiencia relacional y la gobernanza contractual en la estrategia de negociación en argumentos de mendicidad del comprador  " , Journal of Operations Management , vol.  30, n o  5,2012, p.  382–395 ( ISSN  1873-1317 , DOI  10.1016 / j.jom.2012.03.005 , leído en línea , consultado el 25 de mayo de 2020 )

Ver también

Artículos relacionados

• Cadena de suministro de circuito cerrado
• Indicador clave de rendimiento
• Fabricación integrada por computadora , ( CIM )
• Cadena de valor
• Efecto Mohring
• Negocio ágil
• Mutualización
• Reactividad industrial
• Soporte logístico integrado
• Taylorismo
• Kanban
• Sector integrado
• Comercio electrónico
• Análisis del ciclo de vida
• Intercambio electrónico de datos
• Depósito
• Gestión de riesgos de la cadena de suministro

enlaces externos

• Gestión de la cadena de suministro
• (fr) , Corinne Blanquart (INRETS) & Valentina Carbone (ESCP), Prácticas colaborativas y enfoque ambiental en la cadena de suministro: ¿mito o realidad?  ; 8º Encuentros Internacionales de Investigación en Logística; RIRL 2010- Burdeos30 de septiembre, 1 er de octubre de 2010, PDF, 21 páginas
• Fapics.org , asociación francesa para la gestión de las operaciones de la cadena de suministro

Bibliografía

• (fr) , Beaulieu M., Landry S., Roy J. (2006), Colaboración en la cadena logística: Situación actual, Cahier de la recherche, N ° 06-01, HEC Montréal, 13 p.
• (fr) , Blanquart C., Carbone V. (2008), El lugar del transporte en las organizaciones de logística sostenible , Cahiers Scientifique du Transport, N ° 54, págs. 11-24.
• (fr) , Carbone V. (2005), El alcance de la relación cliente-proveedor: el caso de las alianzas logísticas , Logística y Gestión, Vol. 13 - núm. 1, págs. 89-98.
• (en) , Landry S., Trudel Y., Diorio MO (1998), Suministro justo a tiempo: cooperación, competencia y abuso , Competitiveness Review, vol. 8, n ° 1, págs. 37-45.
• (en) , Livolsi, L., Camman, C., Roussat, C. (2006), Min S., Roath, A., Daugherty, PJ, Genchev, SE, Chen, H., Arndt, AD, Richey, RG (2005), Supply Chain Collaboration: What's Happening , Revista Internacional de Gestión Logística, vol. 16, n ° 2, págs. 237-256.
• (fr) , Lexipro, Glosario de Términos de Logística , Suplemento de Logística y Revista, N ° de octubre
• (fr) , Nakhla, M. (2009), los elementos esenciales de la gestión industrial, DUNOD, 2 ª edición.
• (fr) , Mondon, C. The Missing Link, gestión ágil de la cadena de suministro por PMI , AFNOR Editions, 3 th  2010 - Roman industrial
• (fr) , Gilles Paché, Alain Spalanzani (Dir.2007), 'La gestión de cadenas de suministro multiactor: perspectivas estratégicas', Grenoble: Presses universitaire de Grenoble, 256 p .. ( ISBN  978-2-70611380-2 ) .
• (en) , Siavash H. Khajavi, Jouni Partanen, Jan Holmström, "Fabricación aditiva en la cadena de suministro de repuestos", Computers in Industry , Volumen 65, Número 1, enero de 2014, Páginas 50–63.