Toyota Way es una filosofía de gestión exclusiva de la empresa Toyota .
Toyota Way se basa en 14 principios que forman el sistema de producción de Toyota . Las ideas principales son basar las decisiones de gestión en "un sentido filosófico de propósito", pensar a largo plazo, tener un proceso planificado para resolver problemas, contribuir al valor de la organización al hacer progresar a sus empleados y reconocer que la continuidad la resolución de problemas en la fuente impulsa a la organización a aprender.
Desde la década de 1980, los vehículos Toyota y Lexus han sido reconocidos por su calidad y se clasifican constantemente por encima de los fabricados por otros fabricantes de automóviles en las encuestas de satisfacción de los conductores, en gran parte (según Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial en la Universidad de Michigan) porque de la filosofía del comercio subyacente a su sistema de producción.
El Toyota Way se ha definido como "un sistema diseñado para proporcionar a las personas las herramientas para mejorar continuamente sus trabajos". Los catorce principios de cómo hacer Toyota se dividen en 4 secciones:
Los principios se explican y describen brevemente a continuación:
Las personas necesitan una razón para motivarse y establecer metas.
Los procesos de trabajo se revisan y corrigen para eliminar el desperdicio ( muda ) a través del proceso de mejora continua - kaizen . Los ocho tipos de residuos son:
Es un método en el que el proceso indica en sentido ascendente que necesita más materiales. Los sistemas pull-flow solo pueden comenzar a producir cuando la siguiente operación lo solicite. Este proceso es necesario para reducir la sobreproducción.
Principio 4Esto ayuda a lograr el objetivo de minimizar el desperdicio ( muda ), sin sobrecargar personas o equipos ( muri ), y sin generar niveles de producción irregulares ( mura ).
Principio 5La calidad es lo primero ( jidoka ). Cualquier empleado del sistema de producción de Toyota tiene la autoridad para detener el proceso y reportar un problema de calidad.
Principio 6Aunque Toyota tiene un sistema burocrático, la forma en que se implementa permite una mejora continua ( kaizen ) entre los involucrados. Brinda al empleado la oportunidad de participar en el crecimiento y mejora de la empresa.
Principio 7De ce principe découle le programme des 5S , à savoir cinq étapes utilisées pour rendre chaque espace de travail efficient et productif, aider les employés à partager leur poste de travail, réduire le temps nécessaire pour trouver l'outil qui convient et améliorer l'environnement laboral.
La tecnología es demandada ( tecnología de arrastre ) por la fabricación y no impuesta ( tecnología de empuje ) por la fabricación.
Sin una atención constante, los principios pueden decaer. Los principios deben estar arraigados, deben convertirse en la forma en que pensamos. Los empleados deben ser educados y capacitados: deben continuar aprendiendo continuamente.
Principio 10Los equipos deben estar formados por 4-5 personas y muchos niveles de gestión. El éxito se basa en el equipo, no en el individuo.
Principio 11Toyota trata a sus proveedores de manera muy similar a sus empleados, inspirándolos a hacerlo mejor y ayudándolos a lograrlo. Toyota proporciona equipos multifuncionales para ayudar a los proveedores a descubrir y resolver problemas y, al hacerlo, ser mejores y más fuertes.
Se espera que los ejecutivos de Toyota realicen operaciones de tipo "ir y ver". Sin experimentar la situación en primer lugar, los ejecutivos no entenderán cómo se puede mejorar. Además, su línea de conducta son los diez principios de gestión de Tadashi Yamashima (presidente del Centro Técnico de Toyota, en inglés Centro Técnico de Toyota o TTC):
Estos son los parámetros de decisión:
La transformación en una organización de aprendizaje implica criticar todos los aspectos de lo que hace. La técnica general de resolución de problemas incluye los siguientes pasos:
El problema surge de asimilar estos principios ahora que Toyota tiene centros de producción en diferentes países. Comme le note un article du New York Times , si la culture d'entreprise a pu être disséminée facilement par oral lorsque Toyota n'était implanté qu'au Japon, du fait de la mondialisation de la production, de nombreuses cultures différentes doivent être prises en consideración. Conceptos como 'propiedad mutua de los problemas', o genchi genbutsu (resolver problemas en la fuente en lugar de en su oficina), y el 'espíritu kaizen ' (una sensación constante de crisis detrás de impulsar la mejora. Continúa), pueden seguir siendo poco conocidos para los estadounidenses. oa personas de otras culturas. Un aumento reciente en las retiradas de vehículos puede deberse, en parte, a "la incapacidad de Toyota para difundir su obsesión por la excelencia entre las crecientes filas de trabajadores y gerentes en las fábricas en el extranjero". Toyota está trabajando para satisfacer estas necesidades mediante el establecimiento de institutos de formación en los Estados Unidos y Tailandia.