La gestión de la cartera de proyectos (PPM) es la disciplina que trata el proyecto con una perspectiva global con fines de selección y arbitraje. Mientras que la gestión de proyectos se ocupa de "hacer los proyectos correctos" - dominio operativo - la gestión de la cartera de proyectos apunta a "hacer los proyectos correctos" - el dominio de la toma de decisiones.
La gestión de la cartera de proyectos se inspira en las teorías modernas de la gestión de la cartera financiera de las que, sin embargo, se diferencia en muchos puntos: liquidez de los activos, uso del scoring en la evaluación de oportunidades más que modelos matemáticos en particular.
El surgimiento de la gestión de la cartera de proyectos como una disciplina verdaderamente separada de la gestión de proyectos se puede fechar aproximadamente a mediados de la década de 1990. En 1998, una publicación de Cooper, Scott y Elko que trata de la gestión de la cartera de nuevos proyectos en productos parece constituir un elemento clave. Enlace. La gestión de la cartera de proyectos de productos se extiende luego gradualmente a otros tipos de proyectos, en particular TI.
Este desarrollo más rápido en determinadas funciones de la gestión de la cartera de proyectos puede explicarse por la posición en la cadena de valor de la empresa. La necesidad de una herramienta de toma de decisiones y arbitraje en las actividades de soporte, a menudo el caso de la TI interna, parece menos inmediata que para las actividades en contacto directo con el mercado al que sirven, por ejemplo, un producto de centro de desarrollo.
Finalmente, la gestión de la cartera de proyectos es en gran medida posterior a la disciplina moderna de la gestión de proyectos que data de la década de 1950. Sin embargo, más que una aparición repentina, debemos ver una evolución de las prácticas y una cristalización lenta: consolidación de proyectos / recursos / costos, -dependencia de proyectos, gestión de programas, etc. son prácticas comúnmente utilizadas en la gestión de proyectos mucho antes de la aparición de la disciplina de la gestión de la cartera de proyectos.
El proyecto ha sido visto, tradicionalmente y de manera restrictiva, como una organización temporal dentro de la organización matriz, que consume sus propios recursos y entrega un beneficio independiente de otros proyectos u operaciones. Un sitio de construcción de edificios es representativo de este diseño, realizado dentro de un perímetro definido por un equipo dedicado, los recursos que utiliza son específicos para él, y el beneficio esperado se puede evaluar de forma independiente: no puede no depender del fracaso o el éxito de otro. proyecto. Sin embargo, la organización orientada a proyectos, por encima de cierto tamaño, rara vez lleva a cabo sus proyectos de manera aislada e independiente. Así, el proyecto a menudo tiene dependencias de otros proyectos u operaciones, con los que comparte recursos u objetivos comunes, constituyendo así una cartera o un programa.
A un nivel de gestión superior al del proyecto, encontramos por tanto el programa. Es un grupo de proyectos que contribuyen al logro de objetivos o metas comunes. La principal distinción entre proyecto y programa se define inteligentemente en términos del tipo de objetivos. Los proyectos tienen objetivos etiquetados SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y cronometrados), cuando los objetivos de un programa son AR: si son alcanzables y realistas, a menudo son menos específicos, más difíciles de cuantificar y su logro rara vez está sujeto a un horario.
La cartera es un conjunto de proyectos que comparten un recurso común (el programa tiene productos comunes, la cartera tiene entradas comunes). Estos recursos pueden ser humanos o presupuestarios, pero también conocimientos y tecnologías. Esto tiene varias consecuencias en la gestión de una cartera de proyectos:
La distinción entre programa y portafolio parece tener como objetivo estandarizar la terminología, más que describir una realidad inherente a los objetos de estudio. Por tanto, es ciertamente útil para describir la percepción que puede tener un directivo de un conjunto de proyectos interdependientes, y los aspectos que considera importantes, pero no fundamental. Además, existen dependencias técnicas que son más complejas que en términos de entradas o salidas, y que por lo tanto no entran dentro del alcance de esta definición, por ejemplo:
Por tanto, el término cartera se puede utilizar para designar cualquier grupo de proyectos interdependientes.
La jerarquía de proyectos / carteras impone un doble nivel de evaluación. De hecho, hace que sea necesario no solo evaluar el nivel de consecución de los objetivos de cada proyecto individual, sino que también es necesario proporcionar información sobre el nivel de consecución de los objetivos generales asignados a la cartera. Esto es particularmente importante cuando la selección se realiza en proyectos heterogéneos (por su tamaño, naturaleza, etc.) que pueden requerir el uso de diferentes procedimientos de evaluación. Sin embargo, la evaluación del nivel de consecución de los objetivos de la cartera en su conjunto debería permitir comparar los proyectos más allá de esta heterogeneidad. Asimismo, las recomendaciones resultantes de la evaluación se pueden realizar en estos dos niveles, y se relacionan con proyectos individuales (decisiones tipo Go / Kill) o con la constitución de la cartera de proyectos en su conjunto.
La gestión de la cartera de proyectos se caracteriza por lo siguiente:
Cada proyecto es considerado como una inversión aislada cuyo “retorno” debe ser monitoreado muy de cerca, teniendo en cuenta la rentabilidad de toda la cartera.