Escalada de participación

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La escalada de compromiso , también llamada sesgo de compromiso , es un comportamiento humano en el que un individuo o grupo enfrenta resultados cada vez más negativos de una decisión, acción o inversión (señales evidentes de fracaso o retraso), sin embargo, persiste en el mismo comportamiento en lugar de cambiar de rumbo. A través de este sesgo cognitivo , el actor mantiene comportamientos irracionales que se alinean con decisiones y acciones anteriores.

Los economistas y científicos del comportamiento usan un término relacionado, sesgo de costos hundidos , para describir la razón fundamental para invertir más dinero, tiempo, vidas,  etc. en una decisión, basada en la inversión inicial acumulada (“ costo hundido ”); a pesar de la nueva evidencia que sugiere que el costo, comenzando de inmediato, de tomar la decisión supera el beneficio esperado.

En sociología, la escalada de compromiso irracional o el sesgo de compromiso describe comportamientos similares. El fenómeno y el sentimiento subyacente se reflejan en imágenes proverbiales como 'tirar dinero por la ventana', 'más vale que lo consigas hasta el final' y 'si no lo consigues al principio, inténtalo, inténtalo de nuevo ”.

Primeros usos

El aumento de la participación fue descrito por primera vez por Barry M. Staw en su artículo de 1976, "Hasta las rodillas en el gran fango: un estudio del creciente compromiso con un curso de acción seleccionado".

Los investigadores, inspirados por el trabajo de Staw, realizaron estudios que probaron los factores, situaciones y causas del aumento de la participación. La investigación ha introducido más análisis de situaciones y cómo las personas abordan los problemas y toman decisiones. Algunas de las primeras obras son de eventos en los que este fenómeno tuvo un efecto y ayudan a explicar el fenómeno.

Los investigadores definen la escalada del compromiso

Durante las últimas décadas, los investigadores han seguido y analizado numerosos ejemplos de participación en situaciones en aumento. Las situaciones exacerbadas se explican en tres elementos. Primero, una situación involucra recursos costosos como tiempo, dinero y personas invertidas en el proyecto. Luego, el comportamiento pasado conduce a un pico en el tiempo en el que el proyecto no cumplió con las expectativas o podría estar en un estado de declive cauteloso. Finalmente, estos problemas obligan a todos los tomadores de decisiones a tomar decisiones que incluyen la opción de continuar un proyecto hasta su finalización agregando costos adicionales o cancelando el proyecto por completo.

Los investigadores también desarrollaron un argumento sobre cómo se observa la escalada del compromiso en dos categorías diferentes. Muchos investigadores creen que la necesidad de incrementar los recursos está ligada a la teoría de la expectativa. Según este punto de vista, los formuladores de políticas evalúan la probabilidad de que las asignaciones de recursos adicionales conduzcan al logro de las metas, así como el valor de lograr las metas (es decir, las recompensas menos los costos) y, por lo tanto, generan una utilidad subjetiva esperada asociada con la asignación de recursos adicionales. recursos. "La siguiente fase del proceso de escalada es la autojustificación y la racionalización si la decisión tomada por el líder utilizó bien los recursos, si los recursos utilizados se utilizaron para efectuar un cambio positivo y garantizar que la decisión elegida se tomó. Correcta. Los líderes deben equilibrar las Los costos y beneficios de cualquier problema para producir una decisión final Lo que más a menudo importa para asegurar que el líder tomó la decisión correcta, independientemente del resultado final, es si su decisión es lo que otros creyeron.

La investigación sobre el tema se ha tomado de muchas otras formas y teorías de la psicología. Muchos creen que lo que los investigadores han hecho hasta ahora para explicar este comportamiento se analiza y prueba mejor a través del desarrollo situacional y la asignación de recursos.

Otra investigación ha identificado circunstancias que conducen a lo opuesto a la escalada del compromiso, es decir, la disminución del compromiso. Esta investigación explica los factores que influyen en la escalada o desescalada del compromiso a través del papel del presupuesto y la contabilidad mental .

guerra de Vietnam

El aumento de la participación puede provocar cambios de comportamiento repetidamente al bloquear los recursos. Uno de los primeros ejemplos de compromiso creciente fue descrito por George Ball, quien escribió al presidente Lyndon Johnson explicando las predicciones de la guerra:

“La decisión que enfrentas ahora es crucial. Una vez que un gran número de tropas estadounidenses se involucran en combate directo, comenzarán a sufrir grandes bajas en una guerra que no pueden librar en una campaña no cooperativa, si no francamente hostil. Una vez que hayamos sufrido grandes pérdidas, habremos iniciado un proceso casi irreversible. Nuestra participación será tan grande que no podremos, sin la humillación nacional, lograr nuestros objetivos completos. De las dos posibilidades, creo que la humillación sería más probable que lograr nuestros objetivos, incluso después de haber pagado costos terribles. "

Teorías

Autojustificación de la teoría

El proceso mental de autojustificación es parte de las decisiones de participación de los líderes y gerentes de un grupo y, por lo tanto, puede conducir a mayores niveles de participación. Esta actitud proporciona "una explicación de por qué las personas aumentan el compromiso con sus inversiones anteriores". Los gerentes toman decisiones que reflejan el comportamiento pasado. Los gerentes tienden a recordar y seguir la información alineada con su comportamiento para crear coherencia en sus decisiones actuales y futuras. Si un miembro del grupo o una parte externa reconoce que la toma de decisiones es inconsistente, puede socavar el rol de liderazgo del gerente. Los gerentes tienen influencia externa de la sociedad, los compañeros y la autoridad, lo que puede alterar significativamente la percepción de un gerente de los factores que realmente importan al tomar decisiones.

Teoría posible

La teoría de la perspectiva ayuda a describir las reacciones y los procesos naturales involucrados en la toma de decisiones en una situación de riesgo. La teoría de las perspectivas argumenta que los niveles de riqueza, ya sean personas, dinero o tiempo, afectan la forma en que se toma una decisión. Los investigadores estaban particularmente interesados ​​en cómo se percibe una situación en función de los costos y beneficios. Enmarcar cómo se presenta el problema es crucial para comprender y pensar sobre la probabilidad de que la situación sea a favor o en contra de usted y cómo prepararse para esos cambios. Whyte (1986) argumentó que la teoría de la perspectiva proporciona el mecanismo psicológico para explicar el creciente compromiso con un curso de acción fallido sin la necesidad de invocar procesos de autojustificación (Fiegenbaum y Thomas, 1988: 99). El uso de este proceso es cuando hay una caída negativa en las apuestas que afectará el resultado del proyecto. Para asegurarse de que no fallarán, la persona puede agregar más recursos para asegurarle que tendrá éxito. Aunque esta teoría parece realista, los investigadores "Davis y Bobko (1986) no encontraron ningún efecto de la responsabilidad personal sobre el compromiso continuo con el curso de acción anterior bajo la condición de marco positivo". Esto significa que la escalada del compromiso será menor en la situación de mayor responsabilidad.

Teoría de atribución

La teoría de la atribución, de Fritz Heider, "intenta encontrar explicaciones causales para los eventos y comportamientos humanos". Esta teoría aborda dos métodos de investigación, incluido el locus de causalidad y la estabilidad. El lugar de la causalidad se refleja en las características internas de un individuo, como los niveles de inteligencia y la búsqueda de atención, con la relación del espacio externo, como el pronóstico del tiempo y la dificultad de la tarea. Los aspectos de control se convierten en un factor importante en cómo un gerente justifica una decisión tomada. Los gerentes utilizarán la relación entre factores internos y externos para describir por qué tomaron una decisión con un solo punto de vista. Los gerentes pueden justificar sus acciones explicando que estaba más allá de su control personal del evento, o pueden creer que la decisión no puede ser controlada por otra persona. La investigación sugiere que "el tipo de atribución que hace un empleado en estas dimensiones probablemente afecte la tendencia de un empleado a participar en la actividad emocional negativa conocida como escalada de compromiso".

Teoría de la identidad social

La identidad es una gran parte de cómo viajamos por el mundo. Los pensamientos y opiniones privados, así como los efectos de otros, crean la teoría de la identidad social. Las personas establecen conexiones entre el uso que hacen de los grupos y su propia visión de sí mismos, lo que, según los investigadores, motiva a las personas a mantener su estatus social y defenderlo siempre que esté en peligro.

Modelos teóricos

Modelo de tiempo de escalada

Los grupos realizan comparaciones temporales, lo que significa que se comparan acciones y comportamientos en "momentos diferentes". Es una forma de escenario de identidad social. Este tipo de comparación se puede hacer cuando una decisión parece improductiva y obliga a los miembros del equipo a considerar cualquier amenaza para el grupo.

Modelo global

"El énfasis del modelo general está en la acumulación y el equilibrio de fuerzas más que en el orden de los efectos a lo largo del tiempo". El modelo es general y puede proporcionar una visión ideal de cómo los efectos, ya sean positivos o negativos, son definidos por fuerzas micro y macro. Este modelo se basa en la situación más que en lo que los investigadores han definido como norma. No hay un proceso a seguir que lo haga muy útil para los investigadores, ya que pueden comprender una situación con mayor claridad y ver el panorama general de la situación.

Determinantes

Los principales impulsores de la tendencia a seguir invirtiendo en la pérdida de propuestas son el proyecto, lo psicológico, lo social y lo estructural.

Proyecto

Los determinantes del proyecto son aquellos que se refieren a los compromisos originales y las decisiones tomadas al inicio del proyecto. Esto incluye las características generales del proyecto y los costos financieros iniciales. Entre estos, parece que el riesgo de decisión, la información sobre los costos de oportunidad y la adquisición de información están relacionados negativamente con la escalada del compromiso. La incertidumbre de la decisión, la información sobre tendencias positivas en el desempeño y la preferencia expresada por la decisión inicial fueron calificadas como positivas.

Los altos costos de finalizar un proyecto o su evolución, las posibles ganancias financieras al finalizar y el gran tamaño de la estructura pueden contribuir a la intensificación del compromiso, lo que dificulta el abandono del proyecto. Prevenir pérdidas financieras futuras, ahorros potenciales y tener alternativas claramente disponibles puede ayudar a prevenir el comportamiento. En los estudios de Teger y más tarde de Ross y Staw, las situaciones en las que terminar una acción cuesta más que completarla han dejado a los tomadores de decisiones atrapados en sus comportamientos actuales y costosos.

Psicológico

Los determinantes psicológicos son aquellos que se refieren a visiones internas sobre las acciones y la información involucrada en un proyecto. Esto puede incluir factores cognitivos, personalidad y emociones en relación con los elementos del proyecto. Entre estos, los costos hundidos, la inversión de tiempo, la experiencia y la pericia de los tomadores de decisiones, la autoeficacia y la confianza, la responsabilidad personal por la decisión inicial, la amenaza del ego y la proximidad al proyecto se relacionan positivamente con la escalada del compromiso, mientras que el arrepentimiento anticipado y el encuadre positivo de la información tienen relaciones negativas.

El optimismo y la creencia de que uno tiene el control de lo que siempre será positivo conduce a una autojustificación continua del compromiso con la acción. La gente aumenta sus inversiones personales iniciales con la esperanza de superar los resultados negativos actuales. Esto se ilustró en un estudio de caso de Staw, donde darles a los estudiantes de negocios responsabilidades que respaldan las decisiones iniciales y sus resultados resultó en el mayor compromiso para aumentar las acciones y los recursos cuando la decisión inicial la tomó directamente el estudiante con malos resultados. En estos casos, las personas asumen riesgos adicionales en un intento por evitar problemas adicionales. Esto es incluso más probable cuando los sujetos consideran que los problemas actuales tienen un razonamiento inestable en lugar de un razonamiento estable o cuando el individuo no está dispuesto a admitir errores. Creen que la situación se estabilizará o cambiará. El sesgo de confirmación también puede conducir a una escalada del compromiso, porque es menos probable que las personas reconozcan los resultados negativos de sus decisiones. Por otro lado, si se reconocen los resultados, se pueden atribuir a eventos imprevisibles ocurridos durante el proyecto.

A menudo se considera que el efecto de los costos hundidos es el compromiso creciente. Cuando el monto de la inversión es mayor y no se puede recuperar, el deseo de evitar la pérdida total de esos recursos y de mantener la administración de la impresión es un incentivo para continuar invirtiendo en lugar de retirarla. Asimismo, dado que los recursos invertidos pueden incluir tiempo, la proximidad a la finalización de un proyecto arroja resultados similares. Se le da más valor al proyecto cuando están al principio o al final de su proceso debido a la claridad de los objetivos de finalización en estos puntos. Es más probable que se tomen riesgos en estos puntos que en un proyecto más cercano a un punto medio visible.

Social

Los determinantes sociales son aquellos que se refieren a las expectativas e influencia de otros individuos o grupos en las acciones del proyecto. Incluidos en estos, se encontró que la identidad de grupo o la fuerza cohesiva tenían la mayor influencia en la escalada del compromiso, ya que se encontró que la valoración pública de la decisión y la resistencia a la decisión de los demás tenían la mayor influencia en el aumento del compromiso.

Justificación y enlace externos

Los individuos se presentan con cautela a los demás en el entorno. No se centran en sí mismos y en lo que creen que es preciso y eficaz; solo les interesa si su organización parece competente. El aumento de la participación se trata de la toma de decisiones, que generalmente viene en forma de un grupo o un individuo que decide un curso de acción. Los gerentes tienen la responsabilidad de elegir el destino de lo que ha trabajado un grupo de personas. A un gerente que decide apoyar a un equipo en un proyecto no le preocupa que el proyecto haya fracasado, le preocupa que los miembros del equipo puedan pensar que el gerente es incompetente. Los estudios que han probado este fenómeno han incluido factores como la resistencia a las políticas, la inseguridad laboral (Fox y Staw, 1979) y el tamaño de la audiencia (Rubin y Lang, 1981). Todos mostraron un pico de compromiso cuando estos factores realistas están presentes. Esta respuesta mental y emocional se llama efecto de "mantener la cara". Las personas que son responsables de los demás se controlan constantemente para asegurarse de que sus acciones y creencias estén en consonancia con las expectativas de sus oyentes. La identidad social de una persona ante el público puede decidir su destino. Por ejemplo, un equipo puede identificar un nivel de compromiso y una conexión personal con una idea o proyecto. Los miembros del equipo utilizan constantemente declaraciones como "este proyecto es el bebé de Bob" o "oh, tuvimos la misma idea". Ambos extremos del espectro son cruciales para la forma en que otros ven y analizan una situación, especialmente algo que ha fallado.

Estándares de liderazgo

Los líderes son responsables de guiar a un equipo que enfrenta problemas difíciles hacia una solución. Aunque muchas veces los aspectos negativos de los compromisos se pueden discutir con más detalle e importancia, hay muchas recompensas sociales que son positivas. Un ejemplo de este fenómeno es la persistencia. Con persistencia, un gerente puede ser recompensado por convertir un mal proyecto en algo grandioso. Las recompensas se obtienen por administrar un equipo de tal manera que produzcan algo exitoso. Pero sí significa que los gerentes se apegan a sus objetivos y que su equipo se comporta de manera responsable.

Estructural

Los determinantes estructurales son aquellos que se refieren a las características y recursos culturales y ambientales de la organización general del proyecto. La investigación mínima disponible sobre ellos indica que los problemas de agencia son los que más influyen en la escalada del compromiso.

Hay variables de nivel macro que afectan la estructura organizativa de un equipo y la forma en que se toman las decisiones. Las decisiones se toman en base a individuos en un entorno grupal con roles y responsabilidades específicos y afectan decisiones que son el producto de la interacción en el equipo. El determinante que afecta la escalada del compromiso es la inercia institucional. Este fenómeno se utiliza para describir la frecuencia con la que cambian las actitudes y los comportamientos individuales. Por lo tanto, el tamaño de un grupo también es impredecible y controlable. "Las organizaciones tienen sistemas sensoriales muy imperfectos, lo que las hace relativamente inmunes a los cambios en sus entornos".

Es un factor que influye en la forma en que se manejan los problemas. Cuando hay un grupo de personas involucradas en la comunicación, las decisiones y el cambio, con la falta de coherencia en el grupo, la mayoría de las tareas no se concretan. Este fenómeno ocurre en situaciones como cambio de política, decisiones y procedimientos.

Este problema también puede causar estragos en una organización cuando está demasiado apegada a una política, un proceso de pensamiento o una identidad porque no tiene la libertad de cambiar. "En ocasiones, un proyecto, producto o política puede vincularse tan estrechamente con los valores y objetivos de la organización que resulta casi impensable considerar eliminarlos". Un buen ejemplo de este fenómeno es la caída de Pan American World Airways, comúnmente conocida como Pan Am. Pan Am era una aerolínea y un hotel muy conocido con cientos de empleados. Con el punto de inflexión en la industria, las políticas de las aerolíneas se desregularon y provocaron un colapso financiero para Pan Am. Con el tiempo, la compañía hizo recortes en su negocio para mantenerse a flote. La compañía creía que su imagen como aerolínea era más importante que ser una empresa exitosa, por lo que se llevaron todos los activos que les reportaron la mayor cantidad de ingresos, solo para salvar la imagen que sentían que necesitaban para seguir siendo Pan Am.

Grupos vs individuos

En grupos, puede resultar más difícil atribuir los problemas a un determinante único y más simple. Si bien los determinantes siguen siendo aplicables, a menudo hay factores más complejos cuando los objetivos y acciones de la organización no se alinean. Los grupos, especialmente a medida que crecen, pueden resistirse al cambio de rumbo.

Incluso si se reconoce la necesidad de cambiar de rumbo o detener la acción, la velocidad de la comunicación, las políticas y las políticas comerciales pueden ser obstáculos. Una organización más grande, especialmente una organización con una variedad de subgrupos, debe comunicar el argumento y la decisión de ir en contra de acciones anteriores en los niveles apropiados. Si esta comunicación no se produce de manera oportuna o se bloquea, es posible que la decisión final no se tome ni se implemente. Una decisión que va en contra de las reglas y procesos existentes también puede encontrar resistencia incluso con el apoyo de aquellos dentro de la organización. Las personas y los grupos que son empleados directamente debido a un proyecto, que tienen intereses financieros en el proyecto, pueden ofrecer suficiente oposición para evitar que también se realicen cambios. Se sienten personalmente responsables de las piezas en las que han trabajado y también pueden sentir que ellos también están siendo reemplazados o despedidos. La intensificación del compromiso puede ocurrir entonces en cualquiera de estas situaciones. Los grupos externos pueden desempeñar un papel aún mayor en el aumento de la participación si su poder es mayor que el del grupo que actúa, y utilizan ese poder para dirigir e influir directamente.

Con un mayor número de tomadores de decisiones incluidos, los grupos tienen el potencial de una mayor productividad que los individuos individuales, pero también tienen el potencial de mayores pérdidas y escaladas. Los miembros pueden eliminar parte del potencial de escalada si toman una mejor decisión al principio del proceso y evitan tener que cambiar de rumbo drásticamente. Sin embargo, también pueden mantener una mayor base de apoyo para sus acciones iniciales hasta el punto en que aumente el potencial de escalada. En este caso, el "pensamiento grupal" ayuda a respetar la decisión inicial y las presiones para el cumplimiento en lugar de dividir al grupo entre otras opciones. Además, un grupo cuyos miembros no están cohesionados puede tener un potencial reducido de escalada debido a conflictos y diferentes niveles de inclusión en el proceso.

Las organizaciones que son empresas familiares son particularmente propensas a una escalada en el compromiso debido al mayor nivel de paso a través de la estructura familiar además de la estructura corporativa, lo que permite un mayor conflicto entre las dos. La reputación de la empresa, la pérdida de clientes y acciones y la pérdida financiera se convierten en riesgos.

Ejemplos de

  • La subasta de dólares es un ejercicio de reflexión que demuestra el concepto.
  • Después de una guerra de ofertas amarga y agresiva, el desarrollador de bienes raíces Robert Campeau terminó comprando Bloomingdale's por aproximadamente $ 600 millones más de lo que valía. The Wall Street Journal señaló que "ya no estamos lidiando con el precio, sino con el ego". Campeau se vio obligado a declararse en quiebra poco después, en lo que entonces era la quiebra personal más costosa de los Estados Unidos.
  • Algunos esquemas de fraude explotan este comportamiento, como la estafa 419 nigeriana, donde las víctimas continúan gastando dinero en casos sospechosos, aunque la naturaleza fraudulenta del trato parece obvia para quienes no están involucrados.
  • The Big Dig, un costoso proyecto de construcción en Boston
  • Planta de energía nuclear de Shoreham
  • Proyecto de TI Taurus
  • Asistencia del gobierno de AIG
  • El 30-40% de los proyectos de software experimentan una escalada en el compromiso debido a su complejidad e incertidumbre. La intangibilidad dificulta la determinación del estado actual de los proyectos.
  • El sistema de manejo de equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver tenía 2 años y superaba el presupuesto en $ 2 mil millones
  • 6 años y mil millones de dólares gastados por la Fuerza Aérea de los EE. UU. En un sistema de apoyo de combate disfuncional
  • La participación continua de Sony en la electrónica después de $ 8.5 mil millones en pérdidas durante 10 años
  • El apoyo del grupo de defensa y el congreso y la inversión en el Centro de Aprendizaje de la Comunidad de la 21 ª siglo, que no logró alcanzar sus objetivos
  • Financiamiento continuo para el programa de educación sobre la resistencia al abuso de drogas para escolares, que según las investigaciones no ha logrado reducir significativamente el uso de drogas
  • Inversión pública continua y dependencia de los combustibles fósiles frente a las alternativas cada vez más disponibles y las consecuencias climáticas

Artículos relacionados

Referencias

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