La Teoría de las Restricciones ( Teoría de las Restricciones , o TOC en inglés) es un repositorio de conocimientos, métodos y herramientas de gestión interdisciplinaria de las organizaciones.
El autor principal es Eliyahu M. Goldratt , junto con otros colaboradores. Es un nuevo enfoque de gestión basado en el enfoque sistémico, la aceptación de los peligros y el sentido común. La Teoría de las Restricciones parte del postulado de que el desequilibrio es inevitable, incluso si el enfoque japonés permite limitarlo. Sería mejor admitir su existencia y gestionar la actividad de acuerdo con ella.
La Teoría de Restricciones se enfoca en identificar la restricción de un sistema, con el objetivo de maximizar su desempeño.
Eliyahu M. Goldratt es ante todo un científico, durante su carrera decidió aplicar los principios de cristalización mineral a la producción industrial. Esta transposición está en el origen de la creación del software OPT (para Optimized Production Technology), su uso por varias empresas estadounidenses atrajo la atención de expertos en la década de 1980.
La difusión de The Theory of Constraints fue realizada por Eliyahu M. Goldratt a través de su libro titulado Le But en 1984 (en inglés: The Goal ). Se trata de un thriller industrial en el que el héroe, Alex Rogo, tiene tres meses para salvar su negocio y, para hacerlo realidad, utiliza los principios de The Theory of Constraints, que se explican a lo largo de la novela.
El objetivo de Eliyahu M. Goldratt era ayudar a las organizaciones a lograr su objetivo. Goldratt adaptó este concepto a la Gestión de Proyectos con su libro Critical Chain , publicado en 1997.
El principio fundamental de la teoría de la restricción es que cualquier flujo generado por una organización está limitado por un proceso. Por lo tanto, la producción de valor solo puede aumentarse aumentando la capacidad de producción al nivel de la restricción.
Las cinco etapas clave en la implementación de la teoría de restricciones son:
Según la teoría de las restricciones, cualquier sistema (o proceso, o flujo ...) está limitado en capacidad por al menos un elemento y ningún sistema está perfectamente equilibrado. En otras palabras, entre todos los elementos limitantes de un sistema, necesariamente hay uno que es más limitante que todos los demás. Es este elemento el que se llama restricción del sistema.
La restricción puede ser interna o externa al sistema. Cuando cualquier elemento del sistema tiene una capacidad mayor que sus entradas o salidas, entonces su restricción está constituida por sus entradas o salidas.
Si tomamos el ejemplo de una empresa que produce piezas a partir de materia prima (entradas del sistema), siguiendo un proceso de varios pasos, y luego entrega estas piezas a los clientes (salidas del sistema). Pueden surgir varios escenarios:
La noción de restricción está descorrelacionada con la estabilidad del sistema. Si el sistema es estable, la tensión puede tener la capacidad suficiente para mantener la estabilidad del sistema. La restricción solo debe eliminarse si existe el deseo de aumentar la capacidad del sistema. Tomemos el ejemplo de una población de un tamaño determinado que debe alimentarse. La demanda de alimentos puede ser estable (todos comen una cantidad aproximadamente constante de alimentos al día). La capacidad para cubrir esta demanda puede ser mayor que la demanda, o menor sin ser insatisfactoria (todos tienen suficiente para comer pero podrían comer más). En el caso de que la capacidad de suministro sea mayor que la demanda, la demanda representa la restricción del sistema, pero el límite representado por la restricción aparecerá solo si hay voluntad de aumentar y vender más producción. Alimentos importantes. Por el contrario, en el caso de que la capacidad de absorción de alimentos por parte de la población sea mayor que la capacidad de proveer alimentos, la restricción se ubica en el nivel de esta oferta pero solo aparecerá si la demanda es mayor que la capacidad de proveer alimentos. proveer.
Podemos deducir varias cosas:
Es importante distinguir la noción de cuello de botella de la de restricción. Un cuello de botella es un elemento cuya capacidad no cumple con los requisitos de capacidad del sistema. Ejemplo: si se construyó una fábrica para producir 100 piezas por semana, pero un paso del proceso solo puede producir 90 (sin otro proceso de reemplazo), entonces ese paso es un cuello de botella. Sin embargo, un cuello de botella no es necesariamente la restricción. Si otro paso en el proceso solo puede producir 80 partes por semana, entonces el que puede producir 90 no es la restricción. Sin embargo, si la restricción de un sistema es única, puede haber varios cuellos de botella.
Por el contrario, una restricción no es necesariamente un cuello de botella. En un sistema estable, se pueden cumplir todos los requisitos de capacidad. Por tanto, no existe ningún cuello de botella. Sin embargo, todavía existe una restricción en el sistema, que deberá moverse si y solo si los requisitos de capacidad aumentan más allá de la capacidad de la restricción.
Esta distinción es importante para realizar un esfuerzo innecesario. Cuando observamos la existencia de un cuello de botella, es decir un elemento cuya capacidad no cumple con los requisitos que podamos tener, pero que ese cuello de botella no es la coacción del sistema, todo esfuerzo realizado para incrementar la capacidad de este cuello de botella para Cumplir con los requisitos se encontrará con el límite de capacidad de la restricción. En otras palabras, estos esfuerzos son en vano para aumentar la capacidad general del sistema.
Entonces comprendemos la utilidad de la teoría de las restricciones: identificar la restricción le permite concentrar sus esfuerzos en el elemento único cuyo aumento de capacidad beneficiará a todo el sistema (hasta que deje de ser la restricción del sistema).
La aplicación de la teoría de restricciones a la producción a menudo se denomina "gestión de restricciones". La novela más vendida de E. Goldratt, The Goal, está dedicada a este tema. Este libro ha vendido varios millones de copias en todo el mundo. Es un método de gestión industrial basado en la distinción entre dos tipos de recursos conocidos como "restricciones" o "no restricciones".
La idea basica es muy simple. Si representamos un proceso de producción mediante una serie de tanques a través de los cuales fluyen los productos, la noción de "restricción" se vuelve obvia. Estos son los cuellos de botella que limitan la salida. Aumentar sus diámetros equivale a aumentar el flujo del conjunto, lo que no es el caso de "no restringido". De una cadena de producción así decimos que está desequilibrada: los recursos (máquinas o personal) que realizan las distintas operaciones no tienen todos la misma capacidad.
Lo que distingue la gestión de las limitaciones de otros enfoques industriales es que sostiene que el desequilibrio se ha vuelto, no sólo inevitable, de ahí la necesidad de reconocer las limitaciones y gestionar la actividad de acuerdo con el desequilibrio existente, sino también deseable. Por lo tanto, debemos identificar el desequilibrio adecuado e invertir para acercarnos lo más posible. De ello se desprende que donde anteriormente todos los recursos eran igualmente importantes, es necesario adoptar una doble visión: clasificar cuál debería ser el punto focal de la organización (las limitaciones) y el resto. Si admitimos que los libres tienen exceso de capacidad, ya no es necesario buscar el pleno aprovechamiento de cada máquina. Podemos deshacernos de óptimos locales que impiden la sincronización de actividad. La empresa podrá multiplicar por diez su rendimiento adaptando sus reglas a la realidad, un mundo donde el desequilibrio es inevitable. En este sentido, se acerca al lado “colaborativo” del toyotist just-in-time : cuando un operador está corto de piezas, ayudará a su colega aguas arriba y, a la inversa, si las piezas se acumulan después. Su puesto, ayudará a su colega. río abajo; pero se trata de gestionar la restricción “a diario” y no de detectar una restricción sistémica.
La técnica para controlar el flujo del TOC se llama tambor - amortiguador - cuerda (o DBR para tambor-amortiguador-cuerda ).
La teoría de las restricciones aplicada a la gestión de proyectos se denomina "enfoque de cadena crítica ". Está ficcionalizado en la novela del mismo nombre de Goldratt.
La cadena crítica propone hacer frente a las desviaciones conductuales más frecuentes. Para ello, proporciona respuestas prácticas a la sobreestimación de los márgenes de seguridad de tiempo asignados a cada tarea, al inicio del trabajo en el último momento (o síndrome del alumno), o incluso al uso de toda la duración prevista de la tarea. 'una tarea incluso si el tiempo real de finalización es mucho menor ( ley de Parkinson ).
Los conceptos que estructuran la gestión de proyectos, como la creación de una reserva de seguridad para la totalidad de un proyecto o simplemente para proteger una tarea crítica, la planificación hacia atrás comenzando desde el final del proyecto, o el pilotaje por duración y no por tareas, pueden verse como innovador.
Finalmente, hay otros tres elementos en la cadena crítica que parecen representar un plus en comparación con las herramientas y procedimientos habitualmente utilizados:
La solución es adoptar un modelo de reabastecimiento en lugar de un modelo de pronóstico. Este enfoque se denomina DDMRP para MRP basado en la demanda.
Es un método de contabilidad de gestión vinculado a la teoría de las limitaciones. El objetivo de este método de contabilidad de gestión es examinar las decisiones de inversión y cambio en términos de impactos en la organización en su conjunto. Es una alternativa a la contabilidad de gestión de costes. Normalmente hablamos de Throughput Accounting
Para mejorar, necesita:
Luego usamos cuatro indicadores como un sistema de medición para tomar las decisiones correctas:
Aunque inicialmente se centró en la producción y la logística, TOC también se ocupó de la gestión empresarial.
Eliyahu Goldratt también comentó sobre tecnología, y especialmente sobre sistemas de información. Según él, las seis cuestiones necesarias y suficientes relacionadas con la tecnología son:
El proceso de pensamiento de la Teoría de Restricciones está compuesto por un conjunto de herramientas destinadas a facilitar las etapas de inicialización e implementación de un proyecto, estas herramientas se denominan proceso de Pensamiento Lógico, sus objetivos son:
Los practicantes de TOC a menudo hablan de "superar todas las capas de resistencia al cambio".
Este proceso de pensamiento se compone de varias herramientas de modelado:
Este enfoque no es muy diferente de los modelos de gestión de cambios como la Ley Planificar Hacer Verificación ( PDCA ) .